全过程项目管理精华与案例
（四阶段：核心知识+硬工具+软技能+组织级应用）
项目管理引领未来
项目管理是组织应对现代快速、复杂、多变和多样化市场及经济环境的最有效手段，是完整的一套工作流程。项目管理知识、方法和技能将帮助管理者把工作做得更好、走向成功。有效应用项目管理将极大降低管理成本、优化资源、提升组织及时科学的决策能力和组织凝聚力，从而助力组织实现战略目标。然而，在实际工作中，您是否会遇到如下难题：
1.项目章程为何如此重要，一定要让领导签字？
2.项目应该如何立项，有什么工具与技巧？
3.WBS分解说来很简单，但做起来好些没什么标准，究竟应该如何做？
4.有没有全套的工具与技巧，套用一下就能ok的，最好有示例的那种？
5.领导常常说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做项目规划？
6.项目管理中真有什么流程与工具可以确保项目成功吗？
7.新入职公司，项目经理职权小，个个都是大佬怎么搞？
8.老板拍了一个deadline，根本干不完怎么办？
9.销售盲目承诺，项目超出边界如何处理？
本课程将以项目管理的四个阶段（基础知识+硬工具+软技能+组织应用）为主线，结合讲师多年的项目实践经验以及丰富的案例对项目管理进行解读，帮助管理者了解项目管理流程规范，掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对项目管理中经常遇到的需求不确定与变更、计划制定与执行、时间估算、资源冲突、成本管控、风险管理、团队协调与沟通等内容进行深入探讨，帮助以项目管理技术指导实际工作、提升工作绩效。
1、掌握管理全过程知识：项目管理的四个阶段（基础知识+硬工具+软技能+组织应用）和关键知识领域（尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通等）；
2、掌握管理核心工具和模板：结合工作实际课题编制工程项目范围说明书、工程项目工作分解结构图WBS、工程组织分工结构图OBS、工程进度计划甘特图、里程碑图等。
3、了解经典的项目管理工具和模板：Project软件+P6软件等工具和模板；
组织中高层项目领导、项目负责人、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等；
致力于提升项目管理技能，提升项目核心竞争力的技术管理者；
8-16天（6小时/天）
课程四个阶段：基础知识、实战硬技能、实战软技能和组织级应用，内容层层递进。
备注说明：
课程将配套相应的参考资料，以供学员深入学习使用；
课程将根据学员反馈和具体情况做适当调整优化；
1)鸟巢（视频）
2)鲁布革（PPT）
3)青藏铁路（视频）
4)中铁沙特项目（PPT）
5)偷袭珍珠港（视频）
6)玄奘之路（视频）
7)人民大会堂（视频）
8)曼哈顿计划（视频）
9)阿波罗登月计划（视频）
10)长江三峡（视频）
模块一：项目管理核心知识与精华
（思维与案例）（3天）
第一步启动阶段（帐前受命）
PMBOK第1-3章：项目管理知识导论（回顾基本知识，把握核心理念）
项目与项目管理
1、项目管理的起源
2、项目管理的定义和三角约束
3、项目十大知识领域与五大过程
4、项目管理的成败
项目组织
职能型、项目型、矩阵型的优缺点对比
案例1：*金湖宝藏探险之谜
案例2：攀登珠峰与项目管理
案例3：青藏铁路与南水北调工程
案例4：曼哈顿原子弹计划与阿波罗登月计划
案例5：现代婚姻与工程项目管理
研讨专题：战略管理与项目管理
破冰游戏——埃菲尔铁塔
测评：团队领导力
视频：《偷天换日》
PMBOK第13章：启动项目并识别干系人（核心工具：干系人表+项目章程模板）
1、选定项目
a)项目需求分析
b)SWOT分析
c)项目选择模型与依据
2、编制项目章程
3、项目启动会
4、识别并分析干系人
案例1：鲁布革水电站—“项目管理”对中国的冲击波！
案例2：X项目技术创新的疑惑
专题：项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动”
实战演练：编制《项目章程》
工具技术：NPV净现值法
测评：PDP行为风格
实战演练：编制《干系人管理表》
参考案例：观音阁装修项目
视频：《巴顿将*》
第二步规划阶段（运筹帷幄）
PMBOK第5章：范围管理（核心工具：WBS）
1、范围与任务分解三大原则
a)WBS的特点、评估方法、目标
b)制作WBS的三大原则
c)范围爬行与镀金
案例1：《把信送给加西亚》
案例2：iphone的两种分解方法
案例3：幸福家庭的WBS分解
实战演练：编制《工作分解结构WBS》
PMBOK第6章：进度管理（核心工具：CPM）
1、进度计划与优化的CPM关键技术
a)依赖关系与逻辑关系
b)成本三大估算法
c)CPM关键路径法原理
案例研讨：估算难题，根源在哪里？
工具技术：关键路径法
模版：《进度计划表》
Project案例演练（核心工具：Project）
1、制定进度计划
2、计算关键路径
实战演练：项目管理软件操作实例
PMBOK第10章：识别并控制风险（核心工具：风险登记册V1-V5）
1、风险控制
a)风险定义与效用函数
b)风险识别与头脑风暴
c)定性与定量分析
d)风险应对策略
案例1：树上鸟儿的思考
案例2：上海环球中心的风险控制
案例3：某工程失败概率主观评估
案例4：北京奥运会风险分类
案例5：电梯引起的意外失败
案例6：“新可乐”的夭折
实战演练：《风险登记册》
工具技术：
1)头脑风暴法
2)检查表法
3)决策树
模版：风险管理表
第三步执行阶段（按图索骥）
PMBOK第9章：团队分工与团队建设（核心工具：DISC+RACI表）
1、责任分配矩阵
2、人力资源管理
a)项目经理职责、权力与特点
b)马斯洛与双因素理论
3、团队建设
a)团队建设五阶段
c)团队冲突六种策略与五种手段
案例1：某公司产品经理的岗位定义及职位说明
案例2：责任分配表（鲁布革项目）
案例3：阿牛的领导困境
实战演练：编制《项目时间进度表与责任分配矩阵》
专题：《西游记》的团队管理
工具：团队角色测评与分类
团队游戏：迷失丛林
PMBOK第11章：采购与合同谈判（核心案例与工具：谈判16个案例与40条*金法则）
1、资源采购
a)采购3W3H基本要点
b)三种合同类型及风险对比
2、合同谈判
a)常见谈判技巧
案例1：北京奥组委的解散
案例2：成本估算案例分析
专题1：《碟中谍》与项目管理
实战演练：
1、自制与外购练习
2、合同谈判
视频：《禄大人买画》
第四步监控阶段（防微杜渐）
PMBOK第4章：监控项目绩效并做好沟通管理（核心案例与工具：变更11步法）
1、进度控制：资源优化
a)资源负载与平衡
b)赶工与快速跟进
2、成本控制：挣值分析EVM
3、项目变更与评审
a)CCB与变更控制流程分析
b)变更原则与阶段评审采购
PMBOK第4章：项目沟通管理
案例1：三门峡水库的失败
案例2：没完没了的项目
案例3：巨人大厦的失败
案例4：史上最牛女秘书
案例4：三明治沟通
案例研讨：一个变更失控的典型案例
实战演练：EVM挣值法练习
沟通游戏：商店打烊时
测试：看图表达
互动演练：传达命令
说服沟通：荒岛求生
绩效沟通：令狐冲与任盈盈
PMBOK第8章：质量管理（核心案例与工具：鱼骨图+关联图）
1、质量管理（QA+QC）
2、常见问题解决的误区
3、解决的模式与工具
a)头脑风暴法
b)鱼骨图法
案例1：建筑裂缝的鱼骨图
案例2：产品滞销原因分析
案例3：帕累托图的应用
专题1：PDCA戴明环
专题2：质量管理工具集
专题3：上海地铁细节设计
演练：问题界定STAR法
视频：亮剑中的头脑风暴
互动演练：鱼骨图
第五步收尾阶段（承前启后）
项目收尾与后评价
1、项目收尾
a)合同收尾
b)行*收尾
2、后评价模型
案例：x项目开发问题总结
演练：编制《项目总结报告》
模版：
1)项目交接文件清单
2)项目总结报告
模块二：项目硬功夫
（工具+案例）（3天）
M2-1：项目管理实体沙盘：沙漠掘金（1天）
第一：组建团队
一、破冰游戏
1.自我介绍
2.小游戏：《纸塔》、《好坏运气》
二、沙盘及规则简介
1.介绍任务
2.沙盘地区的地理、气候、人文情况
3.不同地理和气象条件对生存物品的要求
工具：《沙漠掘金学员手册-项目说明书》，包含六大表格：“资源信息表”、“夺宝进程表”、“资源消耗和天气匹配表”、“物品价格和重量匹配表”、“PDCA控制表”、“沙漠掘金藏宝图”；
三、组建团队并展示
1.参训队员随机分成5—7人一个小组
2.每个小组都是一个掘金队，每个掘金队要选出队长、副队长、秘书、财务官等角色
3.创作一个队名、口号；创作一个离歌
4.团队展示
第二：团队决策
1.所有掘金队进行充分的群体决策，并就一下问题达成一致意见:
a.目标设定：挖多少块金子回来?
b.行动方案怎样制定?
c.团队决策的规则：全体一致同意。
2、物资采购：各队到交易中心购买所需物品
第三：执行任务
1、掘金过程a：进行6-10天的路程
2、期中分析：达到宝山后做小组分享
3、掘金过程b、进行剩余天数的行程
4、各队成绩统计公布；
第四：团队总结
1、由队长或代表进行分享：谈收获与失误、对实际工作的指导意义。
2、主要问题包括：
a)目标是否适当?不适当的原因?
b)执行过程中是否有调整?为什么?
c)在讨论过程中是否有观点冲突，如何达成一致?
d)面对结果有何启发与联想?
e)在现实工作中面对问题的解决是否也有此种现象，我们是如何解决的?
工具：头脑风暴、思维导图
第五：培训师点评
1.结合“项目计划表”，分享如何对计划进行有效的调整
2.结合“项目的资源表”，分享如何搜集、运用和管理资源
3.结合“项目的目标表”，分享如何制定、执行、跟踪、反馈和评估目标
4.结合“项目的风险表”，分享如何识别、分析和减少风险
5.结合“时间管理矩阵”，分享如何进行压力管理（因素、过程和对策）
6.结合“团队评分表”，分享如何领导、激励团队
7.结合“项目的团队表”，分享如何解决团队沟通的问题和冲突
8.结合“项目的决策表”，分享如何制定、分析、实施、评估决策
工具：《沙漠掘金学员手册-项目总结》
M2-2：敏捷项目管理（1天）
前言、敏捷基础知识
1、敏捷的来源和框架
2、理解敏捷
热身体验：敏捷团队自组织
3、传统项目管理vs.敏捷项目管理
4、敏捷开发宣言解读
5、敏捷开发十二条原则解读
第一讲、Scrum敏捷结构与角色（团队）
1、ProductOwner的角色定义和职责
2、ScrumMaster的角色定义和职责
3、开发团队的角色定义和职责
4、Scrum团队的角色vs.传统项目管理角色
场景演练：对ScrumMaster与ProductOwner角色的理解
5、制作团队工作协议
案例分享：好的团队工作协议和坏的工作协议
研讨：如何引导敏捷团队自组织
敏捷练习1：组建SCURM团队
第二讲、Scrum敏捷需求管理（工件）
1、建立产品愿景
2、分析用户画像
演练：为真实项目建立产品愿景和用户画像
3、Backlog建立
4、用户故事的3C原则
研讨：好的用户故事有哪些特征？
5、如何为用户故事编写验收条件
6、用户故事拆分的招数
演练：真实项目UserStory编写
演练：真实项目故事拆分练习
7、需求优先级排列的方法
8、敏捷项目估算方法
演练：真实项目用户故事估算
敏捷练习2：创建用户故事
敏捷练习3：使用估算扑克
第三讲、Scrum敏捷工作管理（事件）
1、制定Sprint周期与计划
2、每日站立会议
案例分享：每日站会的坏味道
3、什么叫真正的“完成”（DoD）？
案例分享：好的DoD和坏的DoD
4、统计Scrum的速率、燃尽图
5、制定发布计划
演练：真实项目迭代式开发、燃尽图、速率计算
6、如何开展Sprint评审会议
演练：现场Sprint模拟评审
7、Sprint回顾方法有哪些
演练：现场Sprint模拟回顾和改进
M2-3：产品项目管理（NPDP）
单元一、产品和产品经理的定义
1.什么叫产品
2.产品经理的主要职能
3.产品全生命周期的基本概念
4.产品经理的能力模型
单元二、战略和商业模式分析
1.愿景、使命、价值观
2.产品vs用户
3.波特的竞争战略模型
4.产品战略的核心
5.技术S曲线和产品路线图
6.产品上市战略8步走
7.商业模式分析：维他命、止痛药、安定片
8.案例分析：护城河哪家强，AirbnbvsUber
9.案例分析：引流品+利润品
单元三、创新方法和工具运用
1.企业创新管理分类
2.产品创新章程PIC
3.经典创新方法之SCAMPER
4.经典创新方法之六顶思维帽
5.克里斯坦森的创新分类：持续性创新与破坏性创新
6.游戏化设计的创新行为分析
7.TRIZ创新工具箱
8.跨界创新案例：育婴器的产生和迭代
单元四、产品市场分析和需求分析
1.商业画布模型和实战练习
2.竞品分析
3.波士顿矩阵分析
4.技术鸿沟分析
5.Kano模型分析
6.SWOT分析与演练
7.产品组合工具：泡泡图
8.成本和财务分析：盈亏平衡分析
单元五、用户调研方法
1.用户细分：利基市场分析，大明，笨笨，小闲
2.用户调研方法
a)定性调研方法：用户访谈、焦点小组、观察法
b)定量调研方法：问卷调查
3.如何提高与客户沟通的效率
a)研究用户心理：同理心
b)表达练习：结构化
c)SMART原则与MECE法则
4.用户故事和人物志
单元六、产品规划和设计
1.GPA路径管理
2.产品规划的两大原则：核心价值与用户场景
3.产品功能流程和用户体验地图（突出“峰-终体验”）
4.产品原型设计三要素
a)角色b)场景c)任务
5.常用原型设计工具介绍
单元七、产品开发与项目管理
1.产品开发团队和团队建设
2.几种不同的跨职能团队矩阵结构
3.产品开发流程：Stage-Gate案例分析
4.敏捷开发
a)敏捷宣言和开发原则
b)敏捷Scrum的三个重要角色
c)敏捷Scrum的三个重要工件
d)敏捷Scrum的四个重要会议
e)敏捷开发的常用工具：燃烧图案例分析
5.看板设计与应用
6.项目管理的核心：WBS和风险管控
单元八、产品营销与运营
1.产品营销的4P分析：Product、Price、Promotion、Place
2.产品营销的4C分析：Consumer、Cost、Convenient、Communication
3.FFAB模型
4.ATAR销售预测分析
5.如何做出让人眼前一亮的营销文案
6.产品运营的三个套路：用户运营，内容运营，活动运营
7.案例分析：销售额=流量X转化率X客单价X复购率
M2-4：项目管理Project工具介绍（1天）
一、MSProject概述
1、项目管理基本知识
2、MSProject与项目管理
3、熟悉Project功能
4、浏览查看Project文件
5、常用视图类型介绍
6、视图显示比例调整
二、创建项目计划
1、创建项目文件
2、输入项目信息
3、设定项目环境信息
4、设定项目日历
5、设定项目日程排定方式
三、创建项目的任务
1、建立任务列表
2、大纲结构的建立
3、插入任务、移动任务
4、安排任务的工期
5、任务的链接
6、任务链接关系比较
7、任务链接关系调整
8、特殊任务设置
9、里程碑任务
10、周期任务
11、任务信息设置
四、资源与成本
1、理解资源
2、资源对项目的影响
3、资源种类
4、项目的成本
5、创建资源库
6、资源的信息
7、资源的费率
8、为任务分配资源
9、删除或替换资源配置
10、分配任务成本
11、任务成本表
12、分配固定成本
五、格式化项目图表
1、甘特图向导-关键路径
2、格式化任务条
3、插入图形和对象
六、项目的跟踪
1、比较基准
2、估计值与实际值
3、保存比较基准方法
4、查看项目信息
5、跟踪项目进度
6、更新项目任务
7、使用跟踪工具栏
8、跟踪甘特图
9、跟踪实际成本
M2-5/6：经典案例分享（2天）
一、项目的启动与策划
大案例研讨：都是启动会没搞好？
二、项目的监督与控制
大案例研讨1：优质项目为何成了烂尾？
大案例研讨2：如何接手一个“半截”的项目？
大案例研讨3：如何更好地跟踪与处理问题？
三、项目需求管理
大案例研讨1：如何引导客户说出完整的需求？
大案例研讨2：面对“泉涌般”的需求，项目何时验收？
四、项目的风险管理
大案例研讨：如何面对一个失控的项目？
五、项目干系人管理
大案例研讨1：如何处理关键矛盾，平衡干系人的利益？
大案例研讨2：如何从高层领导获得有效支持
六、项目团队建设
大案例演练：一个“鸡飞狗跳”的项目组
模块三：项目软技能
（项目经理）（3天）
M3-1：项目领导力（向下管理：选人、激人、辅人）（1天）
一、领导者角色认知：
1.管理者角色转变
案例研讨：李明的烦恼
小练习：写字的新感觉
2.管理者角色定位
测试：盖洛普Q12
3.管理者的角色错位：土皇帝、传声筒、民意代表、自然人
案例分析:任务没完成的原因是什么
4.管理者的团队角色
测试：Belbin团队角色分析
研讨：管理者如何加快角色转变
二、选择人：定义素质追踪行为
1.认识四种性格的人
测试：DISC风格测试
案例分析:为什么他偏偏和我不一样
互动：西游记的角色风格分析
2.如何与不同风格的人沟通
案例分析:葡萄规则
研讨：不同风格之间如何看待对方
小组演练：如何与他共事
三、要求人：界定结果掌控进程
1.诊断下属的发展阶段
小组演练：CEO的特别指令
测试：LBA领导型态
2.分析自我的领导弹性
案例分析:夏季工服
角色演练：举办一次训练课程（经理）+（下属）
3..有效委派五步法
1）WHY：说明目的与背景
2）WHAT：提出目标与要求
3）HOW：明确步骤与方法
4）ACTION：确定行动计划
5）SUPPORT：表达信任与支持
角色演练：交待培训任务（经理）+（下属）
四、激励人：及时赞赏激发动能
1.了解员工真正的激励需求
测试：激励因素还是保健因素
2.赞赏的益处与挑战
3.如何进行有效地赞赏
互动游戏：寻宝
练习：怎么赞扬小李
工具：赞赏百宝箱
五、辅导人在岗课程建设反馈
1.态度型辅导——建设性反馈
2.技能型辅导——在岗训练
案例：在岗培训的故事
互动研讨：OJT工具箱
六、评估人：肯定进步面向发展
1.绩效考核的常见问题及解决方法
2.如何进行绩效评估面谈
3.绩效考核结果的应用
研讨:绩效考核与绩效管理的区别
小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈
小组练习:与B类达标员工进行评估面谈
小组练习:与C类待改进员工进行面谈
案例研讨:这笔奖金如何分?
M3-2：项目执行力（横向管理：跨部门协作）（0.5天）
第1洞：成立项目
1.跨部门项目，应该如何选人？
2.项目成员工作投入不足，怎么办？
3.成员之间难以达成共识，怎么办？
第2洞：项目目标
1.建立共识后，你将依据什么内容，展开工作？
2.如何衡量各职能部门间的工作关系？
3.为了强化职能部门彼此的合作，应该怎么行动？
第3洞：界定问题
1.怎样界定和衡量重大缺陷？
2.怎么让项目更符合既定需求？
3.如何增强跨部门合作的理念？
第4洞：突发采购
1.如何请求其他部门的紧急支持？
2.如何处理跨部门成员合作上的抱怨？
3.如何处理其他部门延期的要求？
第5洞：协调计划
1.如何与其他部门的领导沟通工作问题？
2.如何应对其他部门领导的不配合？
3.如何给跨部门的领导行动方案？
第6洞：取得支持
1.如何给跨部门的领导讲解项目？
2.如何说服跨部门的领导接受建议？
3.如何应对跨部门的领导对工作的建议？
第7洞：处理异议
1.如何说服跨部门的领导接受主张？
2.如何处理跨部门领导的异议？
3.如何征询多部门领导的意见？
第8洞：取得支持
1.如何面对满不在乎的协助者？
2.如何面对滔滔不绝的协助者？
3.如何说服协助者积极改变？
第9洞：沟通僵局
1.如何面对跨部门领导的指责？
2.如何破解跨部门协助的沟通僵局？
3.如何处理部属遭到跨部门领导的批评？
第10洞：处理抱怨
1.如何处理员工的异常加班报销？
2.如何处理降薪后的不当应对行为？
3.如何处理其他部门领导的合法不合理的要求？
第11洞：晋升难题
1.在平级同事中得到领导的晋升推荐，如何面对领导？
2.在平级同事中得到领导的晋升推荐，如何面对同事？
3.得到晋升后，如何面对之前的平级同事？
第12洞：人情压力
1.如何处理同事推荐的有利害关系的岗位人选？
2.同事推荐的人选不合格，应该如何处理？
3.如何终止同事推荐的不合格人选？
第13洞：协调支持
1.如何面对同级领导在人事方面的不支持？
2.如何面对同级领导在内部调任的极力反对？
3.如何协调部门间人事分歧？
第14洞：本文主义
1.如何面对项目中各部门种种不同的意见？
2.如何面对各部门的本位主义？
第15洞：同级抱怨
1.如何面对其他部门缺乏工作协助的动力？
2.如何面对其他部门部属对工作协助的抱怨？
3.如何面对其他部门领导对工作协助的抱怨？
第16洞：拒绝要求
1.面对其他部门不合理的规定，怎么办？
2.面对不合理的规定，如何与其他部门沟通？
3.面对不合理的规定，如何与领导沟通？
第17洞：斜向指示
1.面对跨部门领导对你的斜向指示，该怎么办？
2.如何与跨部门的领导沟通？
3.如何处理跨部门领导的反对建议？
M3-3：项目辅佐力（向上管理：情境案例研讨）（0.5天）
1、情境管理--向上管理背景介绍
1.情境管理角色介绍
2.情境管理规则说明
3.学习班组建设
4.向上管理的十大准则
2、情境管理--向上管理教战守策
第1洞：如何面对越级指挥的上司
1、不必急于询问部署上司交待的事项。
2、一切以上司无心为着眼。
3、不明言，静观其变为上策。
4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。
5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。
第2洞：如何在上司发言后补充意见
1、用「延伸」来代替「补充」的说词。
2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。
3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。
4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。
5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。
第3洞：如何面对上司与上司的上司之间的冲突
1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。
2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。
3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。
4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。
5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。
第4洞：如何面对吹毛求疵的上司
1、不能应声虫，一味地服从。
2、上司的观点不一定与部属相同。
3、学习从上司的观点着手任何事情。
4、与上司亦能始终参与、了解全貌。
5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。
第5洞：如何面对外行领导的上司
1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。
2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。
3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。
4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。
5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。
第6洞：如何面对与上司看法的冲突
1、合理的坚持，而不是一味地坚持。
2、间接地沟通比直接沟通有效。
3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。
4、工作冲突与感情冲突回然不同。
5、善用肢体语言，避免口角。
第7洞：如何代理上司的职务
1、聪明的上司利用职务代理观察部属。
2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。
3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。
4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。
5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。
第8洞：如何给上司建议案或报告书
1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。
2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。
3、事先沟通胜于事后沟通。
4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。
5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。
第9洞：如何面对好大喜功的上司
1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。
2、功劳不是抢来的，是用让来的。
3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。
4、面子做给上司，里子你才全拥有。
5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。
第10洞：如何面对上司决策有误而你卷入其中
1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。
2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。
3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。
4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。
5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。
M3-4：项目谈判力（采购谈判的25条*金法则）（1天）
一、谈判双赢思维
1.1四种谈判思维：表面双赢、实质性双赢、策略性双赢、零和博弈
案例：两人分一橙
1.2谈判的实质
看电影学谈判：史上最强销售
案例：珠宝商的困惑
1.3谈判的四种筹码：惩罚、退路、时间、专业知识
案例1：提拔小张
案例2：提半导体代工
案例3：提老太太买经济房
1.4谈判筹码的软运用
1、给予秘诀
案例：台积电的竞争优势
2、给予名气
案例：LV与优衣库
3、给予方便
案例：王牌对王牌
4、给予人脉
案例：医生的媒体诉求
看电影学谈判：要会画大饼
情境大案例1：谈判的筹码
1.4谈判的八种力量与三大施压点
问题：如果对方产生戒备心理，应该怎么办？
1.5谈判的六项原则
①绝不要一开始便透露谈判底线
②绝不能接受对方的起始要求
③绝不在获得同等报酬之前做出让步
④绝不暴露自己弱点，但要设法发现对方弱点
⑤绝不泄漏过多信息，而应让他们不断猜测
⑥尽早在谈判中抢占先机，并且维持这个地位
案例：房子有问题才卖万
二、谈判前的准备
2.1收集信息的五大原则
①不要过于自信。
②不要怕问问题。
③你在哪里问，其结果会大为不同。
④通过同行，因为人们自然愿意跟同行分享信息。
⑤我们往往重视偷偷得来的信息。
看电影学谈判：信息的重要性
2.2评估对手：公司、人物、目标
2.3双边关系
案例：如何将自己的房子卖给姑妈
2.4沟通渠道：面谈、电话、邮件
案例1：损失万
案例2：我能到府上拜访您吗
2.5明确必须项（目标与底线）
问题：如何设定谈判底线
案例：小宋追小李
情境大案例2：利益而非立场
2.6谈判场地的选择：我方、对方、第三方
案例1：让人口干舌燥的场地
案例2：挂歪的画
2.7谈判座位的安排：方桌、圆桌
案例：大礼堂、小桌子
2.8谈判的议程
问题1：如何设定谈判时间？
问题2：先谈容易还是先谈难题？
2.9谈判队伍的组成：首席代表、黑脸、白脸、清道夫
2.10准备谈判的八项对策
①选择议题专家
②进行内部沟通，建立谈判共识
③确定谈判主题
④主动引导议题
⑤确定谈判初期布局
⑥确定展开谈判的策略
⑦确定底线及弹性目标（授权范围）
⑧专业集训、沙盘推演
情境大案例3：如何使对方在乎自己的建议